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Dias 26, 27 e 28 de Outubro 2015
AMCHAM BUSINESS CENTER - SP

"O maior Evento sobre Gerência de Riscos e Seguros da América latina"

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Tudo o que aconteceu e acontece no XI Seminário Internacional de gerência de riscos e seguros.

Escândalos impulsionam ‘crescimento de maturidade’ na gestão de risco

“Está tudo misturado. Cabe um pouco ao gestor de risco mostrar as diferenças entre as áreas”

Os escândalos recentes e a Operação Lava Jato deram impulso ao gerenciamento de risco, à governança e ao compliance no Brasil. Vendo o potencial de estragos quase todo dia nos jornais e na televisão, um número maior de empresários despertou e busca hoje se antecipar e entender melhor os riscos de seu negócio.

Mas esse movimento, positivo para o setor e para o mercado, vem ocorrendo em meio a uma certa confusão com esses três pilares da boa administração, avalia Marcelo D’Alessandro, membro do Conselho Deliberativo da Associação Brasileira de Gerenciamento de Riscos (ABGR).

“Está tudo misturado. Cabe um pouco ao gestor de risco mostrar as diferenças [entre as áreas]”, disse ele em entrevista à Risco Seguro Brasil. “Governança, compliance e gestão de risco têm de ser independentes e complementares. Não precisam estar amarrados.”

Apesar disso, D’Alessandro considera que o setor passa hoje por um “crescimento de maturidade” no país.

“As empresas estão muito mais abertas a entender que seus riscos podem comprometer não só o fluxo de caixa, a imagem, a operação, mas também a própria pessoa [os administradores]”, afirmou D’Alessandro, que tratará do tema em palestra no dia 28 de outubro, durante o Seminário Internacional de Gerência de Riscos e Seguros, promovido pela ABGR em São Paulo.

Juntos, mas separados

D’Alessandro recorre à teoria de administração para justificar a separação e independência entre os setores. “A governança tem de zelar pela proteção da missão da empresa; o compliance, pela conformidade das regras; e a gestão de risco por acompanhar todos as ameaças e encontrar a solução para elas”, disse.

“Os três se complementam, mas, quanto mais independente for cada um deles, melhor o outro vai se desenvolver.”

D’Alessandro acredita que a autonomia do gestor de risco é fundamental para o melhor desempenho de sua função. Daí que seria importante ele fazer parte do board da companhia e responder diretamente à presidência.

“A função não pode estar amarrada nem ao compliance nem à governança. Por quê? Porque ela é uma área independente. Ela mostra risco inclusive de uma tomada de decisão ruim da governança.”

Mercados onde a gestão de risco é mais madura, como França e Estados Unidos, trabalham dessa forma, completou ele. “A gestão de risco se reporta diretamente ao Chief Risk Officer (CRO)”, afirmou.

O gestor acredita, no entanto, que esse processo terá lugar, com o passar do tempo, também no Brasil.

“Temos um problema cultural. O presidente da empresa ainda não entende que precisa de um diretor de risco”, afirmou. “O gestor pode contribuir muito em fazer com que a presidência entenda que ele precisa estar mais ligado diretamente a ela.  Senão volta ao problema de localizar um risco e não ter orçamento para comprar o seguro adequado… Precisa ter autonomia para mostrar essas coisas ao comitê que vai analisar o problema.”

D’Alessandro vê dois setores produtivos em que esse modelo de gestão está mais à frente no Brasil:  o de laboratórios químicos e farmacêuticos e a indústria automobilística. “Eles têm um sensível destaque, mas mesmo assim ainda misturam funções de auditor com gestão de risco,” disse ele.

Riscos emergentes

Quanto melhor for o desenho administrativo em que a gestão de risco vai se desenvolver no Brasil, mais condições terão os profissionais para enfrentar desafios cada vez mais sérios.

Os riscos emergentes são um bom exemplo. Para D’Alessandro, eles representam o ponto mais sensível para o setor nos próximos anos.

“Todas as empresas sofrem ataques cibernéticos”, exemplificou. “Mas tem muita gente mandando pessoal de TI embora. Não vai ser o gestor de risco, com um martelo de Odin na mão, que vai resolver esse problema. As duas áreas precisarão atuar juntas para mitigar deste problema nas companhias.”

Na parte ambiental, outra área que vem exigindo atenção cada vez maior, o diretor da ABGR considera que o país trata do assunto como se fosse “um campo de várzea”.  “Não conseguimos nem jogar o lixo no lugar certo,” afirmou.

Ele vê nas questões ligadas à responsabilidade civil fatores que funcionam hoje como intimidadores para muitos profissionais, porque há uma pressão e cobrança muito grande da mídia, exigindo dedicação crescente dos profissionais de risco.

Mão de obra e salários

Mesmo com demanda crescente, o setor tem na mão de obra e na remuneração dois de seus gargalos, considera D’Alessandro.

Há carência de profissionais com o mix de habilidades necessárias para o bom desempenho das funções: boa formação técnica no setor produtivo em que atuam, conhecimento específico de gestão de risco, fluência em inglês e conhecimento de seguros.

Sem essa “grade”, os profissionais que começam na profissão precisam aprender na prática, diz D’Alessandro. E é dessa forma que boa parte dos departamentos de risco nas grandes companhias vem trabalhando.

“Há carência de profissionais, mas há também de salários”, diz o gestor. “Quando se tem bons salários, o mercado se movimenta mais no nível estratégico do que na base.”

Segundo ele, a “escada” da profissão de gestor de risco hoje no Brasil ainda está curta, não se estende até o nível de diretoria.