Fusões & Aquisições
Fusões & Aquisições
Fusão entre Hapvida e Intermédica pode criar negócio de
R$ 100 bi
Fonte: Reuters
As empresas de saúde Hapvida e Notre Dame Intermédica
confirmaram nesta sexta-feira que estão negociando uma fusão, o que pode dar
criar a segunda maior empresa do ramo no país, num negócio de cerca de 100
bilhões de reais.
A proposta feita pela Hapvida daria aos seus acionistas
53,1% do grupo combinado, enquanto os da Notre Dame Intermédica ficaram com os
46,9% restantes. Estes receberiam um prêmio de 10% sobre ação da Intermédica no
período de 20 dias de negociação antes de 21 de dezembro.
As ações das duas companhias dispararam após o anúncio,
feito durante o pregão, com Intermédica em alta de cerca de 30% às 17h20 e
Hapvida mostrando avanço de cerca de 23%.
A Hapvida é controlada pela família Pinheiro e um de seus
integrantes, Jorge Pinheiro, é presidente-executivo. A Intermédica tem a
empresa de investimentos Bain Capital como acionistas minoritário.
O anúncio ocorre num momento em que as atenções do
mercado têm se voltado fortemente para o setor de saúde, tanto pelos
desdobramentos da pandemia do coronavírus quanto pelo processo acelerado de
consolidação da indústria de saúde no Brasil, com as maiores do setor buscando
recursos no mercado para consolidar planos de crescimento via aquisições.
É o caso tanto da Hapvida, grupo criado em 1993 no Ceará
e que se fortaleceu no Norte e Nordeste nos últimos anos, processo
intensificado a partir de 2018 quando fez sua estreia na B3. A empresa afirmava
ter 6,4 milhões de beneficiários em setembro.
Já a Intermédica, com sede em São Paulo, e que também
estreou na bolsa paulista no mesmo ano é ela própria resultado de uma fusão. A
companhia afirma ter 6,2 milhões de beneficiários e também cresceu via
aquisições, indo geograficamente ao encontro da Hapvida.
O grupo combinado teria uma receita líquida anual de
cerca de 16 bilhões de reais, segundo os resultados anualizados das duas
empresas referentes a terceiro trimestre de 2020, o mais atualizado.
O valor de mercado combinado seria de aproximadamente 97
bilhões de reais, considerando o valor de fechamento das duas ações na véspera.
Mesmo desconsiderando a valorização desta sessão, a empresa seria a segunda
maior do país de seu setor listada na B3, só atrás da Rede D’or, que fez IPO em
dezembro e tem uma capitalização bursátil de 121 bilhões de reais. As ações da
Rede D’Or subiam 0,9% ao perto do fim do pregão.
As ações de Hapvida e Intermédica já vinham em forte alta
desde o início do dia. Durante a sessão, o site do jornal O Globo publicou que
as companhias negociavam uma fusão. Depois, a Reuters publicou citando uma fonte
que as companhias discutiam combinar os negócios e que a Hapvida teria uma
parcela superior ao da rival no grupo combinado.
Alper faz 2ª aquisição em menos de uma semana
A nova operação envolveu a compra de 100% da Ferfi,
especializada em seguros saúde, por R$ 35,2 milhões
Fonte: Valor Econômico / Sindseg
O Valor Econômico informa que a consultoria e corretora
Alper anunciou a segunda aquisição em menos de uma semana e a quarta em seis
meses. A nova operação envolveu a compra de 100% da Ferfi, empresa de São Paulo
especializada em seguros saúde, por um valor de R$ 35,2 milhões, mas que pode
alcançar R$ 44 milhões, caso algumas metas de desempenho forem atingidas nos
próximos anos.
Segundo o CEO da Alper, Marcos Couto, o ritmo de
aquisições de corretoras em 2021 deve ser o mesmo ou mais forte que o dos
últimos anos. Entre 2019 e 2020, a corretora comprou sete empresas, o que
indicaria pelo menos mais três aquisições para este ano. Os negócios realizados
nos últimos seis meses somam R$ 147 milhões.
Couto explica que as operações se concentraram na segunda
metade do ano passado, porque a companhia preferiu manter cautela no primeiro
semestre diante das incertezas trazidas pela pandemia. Por isso, as negociações
iniciadas antes da crise da covid-19 deslancharam nos últimos meses.
Em agosto, a Alper comprou a Transborker, terceira maior
corretora de seguros de transporte de cargas do país, por R$ 58,05 milhões. Em
outubro, adquiriu a Vertex por R$ 22,1 milhões. Em 29 de dezembro, o grupo
assumiu o controle da Next Marka, de seguros agrícolas e corporativos, pela
qual pagou R$ 22,8 milhões. Com a Ferfi, a Alper busca reforçar a atuação na
principal área de atuação, a de seguro saúde.
A Alper tem 40% de suas receitas vindas desse ramo.
Acreditamos no potencial de crescimento do segmento, porque, independentemente
da pandemia, saúde privada é um sonho de consumo para quem não tem, explica.
Na visão de Couto, as aquisições são uma forma de
acelerar o crescimento. O mercado de corretagem de seguros é muito pulverizado
e tem mais de 100 mil empresas, diz. É natural um movimento de consolidação.
Nossa lista de alvos potenciais tem mais de mil empresas, ou seja, é um mercado
muito grande para nós e para outras corretoras de grande porte.
A Alper, ex-BR Insurance, é uma consultoria e corretora
especializada em seguros, listada no Novo Mercado da B3. Tem uma carteira de R$
1,5 bilhão em prêmios administrados e mais de 15 mil clientes.
Pode surgir novo seguro obrigatório no mercado
Fonte: CQCS
O deputado Juninho do Pneu (DEM/RJ) apresentou projeto de
lei, no final de 2020, que institui a obrigatoriedade de contratação de seguro
em estacionamentos e garagens de estabelecimentos comerciais contra roubo,
furto e danos aos veículos automotores neles mantidos ou guardados.
A proposta altera o Art. 20 do Decreto-Lei 73/66,
acrescentando à lista dos seguros obrigatórios estabelecidos a cobertura para
estacionamentos e garagens rotativas ou com preço pré-estabelecido mensalmente
em estabelecimentos comerciais para resguardar os veículos ali mantidos ou
guardados de eventuais danos, roubos ou furtos.
De acordo com o parlamentar, já há jurisprudência sobre o
entendimento de que os estabelecimentos comerciais são civilmente responsáveis
pela segurança dos veículos estacionados em suas dependências, sendo amplamente
reconhecido o dever de tais estabelecimentos de assegurar aos seus clientes a
integridade dos veículos que utilizam seus estacionamentos e de prover a devida
reparação financeira, no caso de furto, roubo ou danos. Muitos municípios
editaram leis estabelecendo a obrigatoriedade de contratação de contratação de
seguro contra furto e roubo de veículos automotores por parte dos
estabelecimentos comerciais comuns e das empresas que operam área ou local
destinado a estacionamentos, assinala o deputado.
Cemig deixará Light por cerca de R$ 1,6 bilhão
Valor da venda considera a cotação das ações no dia 6 de
janeiro, Light emitirá mais R$ 1,6 bilhão em operação que ultrapassa R$ 3,2
bilhões
Um dos negócios mais esperados no plano de
desinvestimento da Cemig, a venda da participação da estatal mineira na Light,
ganhou forma. Na noite da última quarta-feira, 6 de janeiro, ambas as empresas
publicaram Fatos Relevantes onde divulgam a oferta pública de ações ao mercado.
Pela Cemig, ocorrerá a venda de todas as suas 68.621.264 ações ordinárias de
emissão da Light. A operação é formada ainda pela emissão de um volume
adicional de novas ações igual ao que a mineira venderá, totalizando
137.242.528 de ações ordinárias de emissão da empresa sediada no Rio de
Janeiro.
O valor potencial do negócio poderá ser de mais de R$ 3,2
bilhões, considerando a cotação das ações da Light ao fechamento do pregão na
B3 nesse mesmo dia, de R$ 23,48 por papel.
Em seu comunicado, a Cemig renunciou ao direito de
prioridade na subscrição das ações da Oferta Primária, confirmando assim que
deixará o bloco de comando da elétrica fluminense. A aprovação dessa venda
deu-se em reunião do conselho realizada em 5 de janeiro. A Cemig detém 22,58%
do capital social da Light e é o maior acionista individual na companhia
elétrica que tem atualmente 303.934.060 ações.
Por sua vez, a Light informou que o Preço por Ação na
operação e a aprovação do aumento de capital da companhia, dentro do limite do
capital autorizado estabelecido no artigo 5º do Estatuto Social, serão
aprovados em reunião do conselho de administração a ser realizada após a
conclusão do Procedimento de Bookbuilding, que é a coleta de intenções de
investimento manifestada por agentes de mercado.
A Oferta Restrita, venda das ações da Cemig, será
realizada exclusivamente para os acionistas, no âmbito da Oferta Prioritária e
caso haja ações remanescentes após o atendimento da Oferta Prioritária, será a
vez de investidores profissionais. Ainda de acordo com os termos, os acionistas
que venham a participar exclusivamente da Oferta Prioritária não participarão
do Procedimento de Bookbuilding e, portanto, não participarão do processo de
determinação do Preço por Ação.
A coordenação será do Itaú BBA (líder), do BTG Pactual,
do Santander, XP Investimentos Corretora e do Citigroup Global Markets Brasil.
A Oferta Primária, das novas ações que serão emitidas, será realizada sob
responsabilidade do Coordenador Líder, do BTG Pactual, do Santander e da XP, e
a Oferta Secundária será realizada sob a responsabilidade do Citi.
Fonte: Canal Energia
O que os CEOs aprenderam com a pandemia do coronavírus e
o que esperam de 2021
Oito CEOs de grandes empresas contam que práticas como o
home office e o comércio eletrônico vieram para ficar
Fonte: Agência Estado
A pandemia do novo coronavírus trouxe desafios e
aprendizados para os presidentes de grandes empresas, que tiveram pouco tempo
em 2020 para se adaptar a uma nova economia e promover transformações que
demorariam meses para sair do papel.
Diante do cenário adverso provocado pela covid-19,
bancos, serviços e comércio fizeram uma digitalização inédita no País,
quebraram resistências e passaram a liderar milhares de funcionários
remotamente. Em depoimentos ao Estadão, oito CEOs de grandes empresas contam
que práticas como o home office e o comércio eletrônico vieram para ficar.
Para 2021, os executivos trabalham com um cenário de
muita incerteza, já que não há como saber quando a população estará vacinada.
Entre as palavras que mais apareceram nas conversas dos executivos estão
cliente e sustentabilidade. A pessoa, hoje, quer se sentir acolhida. É
fundamental oferecer um trabalho de atendimento no e-commerce que seja fora da
média, diz Alexandre Birman, presidente da Arezzo. No caso da sustentabilidade,
o tema deixou de ser diferencial para se tornar uma exigência do mercado e de
investidores. É reconhecido agora pelas lideranças como uma necessidade
incorporada ao ambiente de negócios. Antes, o discurso seguia a linha de que
ser sustentável era caro. Hoje, vemos que é um pré-requisito, diz o presidente
da Renner, Fabio Adegas Faccio.
A pandemia trouxe desafios e aprendizados para os
presidentes das grandes empresas, que tiveram poucas semanas em 2020 para
promover uma transformação que, em condições normais, demoraria meses para sair
do papel. Diante do cenário adverso, fizeram uma digitalização inédita no País,
quebraram resistências e passaram a liderar milhares de funcionários
remotamente. Mas essa experiência não deixou mais fácil a vida dos CEOs: a
incerteza em torno do que será 2021 tem dificultado o planejamento das
companhias.
Sem saber quando a população estará vacinada, eles terão
de se adequar às circunstâncias. Nesse sentido, o banco trabalha com um cenário
que vai se ajustando de acordo com os avanços na erradicação da pandemia e seus
efeitos na economia. 2020 veio sem manual de instrução; 2021 será um ano
diferente, com as coisas se ajeitando gradualmente, diz o presidente do
Bradesco, Octavio de Lazari Jr. Para o executivo, o desafio neste ano será
consolidar as mudanças e recuperar os prejuízos.
Não por acaso, a principal palavra citada pelos
executivos para definir os aprendizados de 2020, os desafios e as tendências
para 2021 é cliente. Estamos trabalhando 24×7 para transformar o Itaú Unibanco.
Na prática, significa continuar avançando com os temas prioritários do banco,
que incluem a centralidade no cliente, a digitalização e uma ampla agenda de
ganhos de eficiência, diz Candido Bracher, presidente do Itaú.
Digitalização é outro termo usado pelos executivos quando
questionados sobre aprendizados e tendências. Num ano em que a população teve
de se isolar, a digitalização foi a solução tanto para quem ficou em casa como
para as empresas que tiveram de fechar lojas. O avanço alcançado em alguns
meses não teria ocorrido tão rapidamente em tempos normais.
Os bancos digitais se expandiram diante de clientes que
perderam o medo do mundo online para fazer transações. O mesmo ocorreu com o
varejo, cujas operações digitais cresceram como nunca. A pessoa, hoje, quer se
sentir acolhida. É fundamental oferecer um trabalho de atendimento no
e-commerce que seja fora da média, diz Alexandre Birman, presidente da Arezzo.
O coronavírus também acelerou outros processos que vinham
ganhando espaço, como o home office e a sustentabilidade. Esses conceitos foram
apontados pelos executivos como práticas que serão mantidas mesmo ao fim da
crise. Ganhamos produtividade nesse ambiente digital, remoto, mas, com isso, é preciso
cuidar ainda mais do engajamento e da saúde mental. Nada substitui a interação
humana. Entendemos que o futuro é híbrido, afirma a presidente da empresa de
softwares SAP no Brasil, Adriana Arolho.
No caso da sustentabilidade, o assunto deixou de ser um
diferencial para se tornar uma exigência do mercado e dos investidores. Antes,
o discurso seguia a linha de que ser sustentável era caro. Hoje, vemos que é um
pré-requisito, diz o presidente da Renner, Fabio Adegas Faccio.
Independentemente da covid, é preciso ganhar em
eficiência
Além de se preparar para lidar com o cenário de
incertezas trazido pela pandemia, o Itaú Unibanco teve de planejar,
simultaneamente, a mudança em seu comando. Em fevereiro, Candido Bracher deixa
a presidência do maior banco privado do País, que ele assumiu em maio de 2017;
Bracher completou 62 anos, idade limite para o cargo, segundo o estatuto da
empresa.
Milton (Maluhy Filho) assume a presidência no começo de
fevereiro, completando o processo de transição que se iniciou no fim de
outubro. À parte a questão sucessória, nós estamos trabalhando 24 (horas) x7
(dias da semana) para transformar o Itaú Unibanco. Na prática, significa
continuar avançando com os temas prioritários do banco, que incluem a
centralidade no cliente, a digitalização e uma ampla agenda de ganhos de
eficiência. Essas coisas podem e devem avançar independentemente da pandemia,
resume Bracher, quando questionado sobre os planos do banco para este ano.
A covid-19, porém, é uma fonte extra de incerteza que
dificulta o planejamento, admite Maluhy Filho. A pandemia acrescentou um
elemento de grande incerteza em relação ao futuro. Nós sempre nos preparamos
para diferentes cenários aqui no banco, mas, desta vez, tivemos de considerar
uma diversidade maior de possibilidades, a depender da evolução da pandemia.
O futuro presidente do Itaú lembra que o coronavírus
acelerou os processos de digitalização e, no caso do setor financeiro, a
digitalização do atendimento aos clientes, ao lado da inclusão financeira e do
aumento da competição no setor, serão a principal tendência para 2021.
Na avaliação de Bracher, entre as principais tendências
do setor está a continuidade na migração de investimentos da renda fixa para
modalidades que possam trazer maiores taxas de retorno, independentemente do
risco. Isso vem ganhando força nos últimos anos com a taxa básica de juros em
patamares historicamente baixos, que obriga os investidores a arriscar mais
para obter algum lucro.
Mas, para que esse movimento tenha sustentabilidade, é
necessário que a taxa básica de juros se mantenha baixa, o que, por sua vez,
dependerá da estabilização da relação entre a dívida pública e o PIB. Esse tema
fiscal é fundamental para a sustentabilidade do crescimento do Brasil e para o
desenvolvimento de um mercado de investimentos mais amplo e diversificado, diz
Bracher.
Ainda ao esboçar o planejamento para este ano, o banco
também considerou a possibilidade de a crise econômica decorrente da pandemia
se prolongar, elevando o desemprego e a inadimplência. Nosso grande esforço em
2020 foi apoiar nossos clientes, dando fôlego para atravessarem a crise, e nos
preparamos para continuar ao lado deles em 2021, mantendo sempre a nossa
disciplina na gestão de risco, acrescenta Bracher.
Assim como no ano passado, o home office deve continuar
sendo o principal modelo de trabalho, dado que não houve queda de produtividade
com a mudança no ano passado, segundo o executivo.
Retomada econômica é saída para escapar de tragédia
anunciada
Um dos principais desafios do Bradesco, segundo maior
banco privado do País, em 2021 será avançar na adaptação ao novo mercado
financeiro, que se tornou mais inclusivo e aberto a outros participantes, como
fintechs e empresas de meios de pagamento. Em 2020, por causa do isolamento
social provocado pelo coronavírus, a população deu um salto na digitalização e
aquisição de serviços bancários online. Junto com esse movimento, veio também a
expansão dos bancos digitais no mercado nacional, o que exigiu um contra-ataque
por parte das instituições tradicionais.
Estamos agora num ambiente de competição difusa,de multiplicidade
dimensional nunca vista, diz o presidente do Bradesco, Octavio de Lazari Jr.
Mas, segundo ele, o banco tem caixa, equipes motivadas e está preparado para
disputar todos os mercados. Um imperativo será manter a expansão da escala de
clientes de modo a ampliar nossas fontes de receita. E isso será possível com a
redução paulatina do desemprego e a volta dos negócios.
Para Lazari, em termos de País o desafio mais importante
a ser superado é a volta do crescimento. É a única forma de sairmos desse ciclo
de tragédia anunciada. Não há outro caminho. 2021 será o ano da revanche. Ele
destaca que o Brasil precisa reduzir os 14 milhões desempregados e diminuir a
dívida pública, que deve chegar 100% do PIB, patamar complicado para um País
com tantas amarras orçamentárias e dificuldades para cortar gastos.
Apesar das incertezas sobre a velocidade e efetividade da
vacinação, Lazari Jr acredita que será um ano bom para o setor financeiro. Na
avaliação dele, a política monetária deve se normalizar, com a taxa de juros
subindo em algum momento do ano (a Selic está em 2% ao ano), medida com
potencial para mudar o patamar do dólar. A volatilidade deve diminuir, o que
ajuda bastante no planejamento, diz o executivo, que prevê um crescimento de 4%
da economia e 10% do crédito, com queda da inadimplência.
2020, na opinião do executivo, deixará muitas lições e
alguns legados. A chegada da pandemia exigiu medidas urgentes e provou a
capacidade de muitos profissionais de trabalhar sob forte pressão. Em dias,
foram feitos ajustes que demorariam meses em tempos normais. Outra lição
importante, diz ele, é que o banco tem tecnologia para enfrentar momentos de
crise como o atual. Quase 100% do quadro ficou em regime de trabalho a
distância, sem nenhum problema de comunicação ou eficiência operacional.
Segundo Lazari, o ano que passou foi duro, difícil e
exigiu muito de todos, sejam empresas, executivos, trabalhadores ou pais de
família. Foi um período de muito sacrifício para conseguirmos fechar um balanço
de qualidade. Segundo ele, se em 2020 as surpresas tinham viés negativo, agora
as surpresas que surgirem devem ser positivas, como uma reação mais rápida da
economia.
É preciso ser sustentável em todos os pilares
Quando a pandemia chegou, em março do ano passado, e
fechou 100% das lojas físicas da Renner, as mudanças internas tiveram de ser
rápidas e drásticas. Nesse processo, a digitalização foi importante para
reduzir as perdas da rede, e deve continuar sendo uma aposta relevante mesmo
com o fim da pandemia, diz o presidente da empresa, Fabio Adegas Faccio.
Hoje, diz ele, após meses de isolamento, o maior desafio
é lidar com as incertezas, o que dificulta até um planejamento de curto prazo.
A gente planeja, estima e faz curvas de projeção. Mas, com pouca visibilidade,
tudo fica mais difícil. Alguns ajustes terão de ser feitos ao longo do ano.
Na avaliação dele, um cronograma de vacinação deve
clarear o cenário e dar uma ideia de quando a população terá mais segurança
para voltar à normalidade, às atividades rotineiras e ao consumo. Mas, mesmo
com tamanha incerteza sobre o futuro, o executivo acredita que 2021 será um ano
melhor que 2020.
A pandemia, na opinião de Faccio, colocou o setor
produtivo num ciclo de transformações, com foco nos pilares da digitalização,
sustentabilidade e inovação. E tudo isso passa por pessoas trabalhando para que
todos os colaboradores, clientes e acionistas tenham uma riqueza maior, um
legado para futuras gerações. Para Faccio, que assumiu o comando da empresa em
2019, no quesito sustentabilidade e diversidade, a Renner está bem posicionada,
a companhia já entrou seis vezes no ranking Dow Jones Sustainability World
Index (DJ SI World). Para ser sustentável financeiramente, é preciso ser
sustentável em todos os outros pilares.
No passado, diz o executivo, o discurso seguia alinha de
que ser sustentável era caro e havia dúvida se o consumidor pagaria por isso.
Hoje, vemos que é necessário ser sustentável. O cliente não paga nem tem de
pagar por isso. É um pré-requisito. O desafio é como fazer um produto mais
sustentável num custo adequado.
Para ele, quem ainda não tem essa visão precisas e
atualizar, pois a maior consciência da população veio para ficar. Esses são
legados que a pandemia deve deixar. Apesar de todo sofrimento, o coronavírus
trouxe mais união para as equipes e colaboradores da empresa. Nunca fomos tão
produtivos e nunca entregamos tanto em tão pouco tempo.
Resultado vem da capacidade de superação
Para Alexandre Birman, presidente da Arezzo, a pandemia,
ou qualquer outra crise externa, não explica um resultado negativo de uma
companhia. A empresa sempre tem capacidade de ser um outlier (ponto fora da
curva). Usar a bengala da pandemia para justificar que não se teve bons
resultados não funciona. O tempo gasto deve ser usado para criar uma alternativa
para combater os desafios. Toda empresa tem capacidade de se reinventar,
afirma.
Na Arezzo, uma das alternativas criadas para enfrentar a
crise foi reduzir a periodicidade das coleções, que passaram a ser quinzenais.
A estratégia é poder mudar rapidamente os produtos e o volume ofertado de
acordo com as alterações das necessidades do consumidor. No início da
quarentena, rapidamente, a empresa lançou uma coleção de sapatos para serem
usados em casa. Quando a população mudou o hábito e passou a sair de casa para
se exercitar, colocou no mercado uma linha de tênis. Para as festas de fim de
ano, voltou a apostar em sapatos de salto.
A agilidade, tanto para desenvolver produtos como para
tomar decisões, é apontada por Birman como uma das principais tendências
corporativas para este ano. O empresário cita ainda a necessidade de fidelizar
o cliente e oferecer atendimento mais personalizado, ainda que seja online. A
pessoa, hoje, quer se sentir acolhida e ter um atendimento diferenciado. É
fundamental oferecer um trabalho de atendimento no e-commerce que seja fora da
média.
O empresário conta que a pandemia não alterou o
planejamento estratégico quinquenal da Arezzo nem os planos para 2021, só
aceleramos iniciativas que eram para ser implementadas em três anos e foram
implantadas em um. Entre elas, Birman destaca a compra do grupo Reserva por R$
715 milhões e o lançamento de um marketplace com 45 marcas. Nossa empresa
estava muito bem preparada para enfrentar a crise. Tinha tempo e dinheiro para
ir ao ataque.
Birman frisa que a aceleração nos negócios em 2020 não
ocorreu por causa da pandemia, mas em decorrência da nossa capacidade de
superar a pandemia. Afirma, porém, que haverá desafios enormes neste ano, cuja
economia dependerá da vacina. É preciso se preparar para o pior.
Remoto e online têm de se equilibrar
Aumentar a transparência e a comunicação com os
funcionários ficou entre as principais lições de 2020 na empresa de softwares
para gestão SAP, segundo a presidente da companhia no Brasil, Adriana Aroulho.
Esses aprendizados foram incorporados nos planos para 2021, diz ela.
Em meio à quarentena, com os funcionários em casa, o
comitê que gerenciava a crise abriu suas portas para os demais trabalhadores em
algumas reuniões onlines. Em uma delas, a capacidade na sala virtual era para
500 pessoas e teve fila do lado de fora. Nos surpreendemos com o volume de
pessoas fazendo perguntas. Fizemos uma pesquisa de clima e os níveis de
resposta também foram altos.
Sentimos que a comunicação estava sendo efetiva e fomos incorporando
esse aprendizado, afirma a executiva. Mas teve momento em que não sabíamos as
respostas e tivemos de dizer: é o que temos (de informação por ora), vamos
voltar a falar sobre isso daqui a um mês. E foi muito importante ter essa
transparência, acrescenta.
A empresa ainda ampliou o home office (que já existia) e,
para este ano, deve focar para atingir o melhor equilíbrio entre o trabalho
remoto e o presencial.
Ganhamos produtividade nesse ambiente digital, remoto,
mas, com isso, é preciso cuidar ainda mais do engajamento e da saúde mental.
Nada substitui a interação humana. Entendemos que o futuro é híbrido. Em 2020,
fomos forçados a aceitar o ambiente digital, talvez teria sido melhor ter mais
tempo para se adaptar. Achar o ponto de equilíbrio vai ser o próximo grande
aprendizado.
Na tentativa de encontrar esse equilíbrio, a SAP está
reformando seu escritório. A ideia é eliminar as estações fixas de trabalho
para estimular a integração e a colaboração entre os funcionários.
Como parte dos colaboradores deve seguir trabalhando
remotamente e o escritório será menor, ele também será mais convidativo.
Ainda segundo Adriana, como as empresas tiveram de se
apoiar na tecnologia para enfrentar a crise, esse movimento continuará avançando
em 2021. Outra tendência será a agenda ESG, sigla em inglês para a pauta
ambiental, social e de governança. Isso tem crescido demais e ocupado um espaço
importante na agenda de todos.
A vacina não vai mudar tudo
O ano será de transição, segundo o presidente do Grupo
Fleury, Carlos Marinelli. As empresas e a população ficarão entre um 2020 em
que a economia recuou e as pessoas tiveram de fazer quarentena e um 2022 em que
as situações econômica e social tendem a se normalizar.
A gente não pode achar que a vacina vai mudar tudo. A
mudança acontecerá aos poucos. Quem for vacinado agora, estará seguro daqui a
dois meses. E assim se estenderá para toda a população. Para esse período de
transição, Marinelli afirma que a adoção de novas tecnologias será ainda mais
intensa do que em 2020. No ano passado, o Grupo Fleury já avançou nessa direção
ao passar a oferecer consultas online.
Segundo o executivo, para dar velocidade à transformação
digital, uma opção é adotar o modelo de trabalho das startups, onde é possível
experimentar mais, propor soluções e implementá-las rapidamente. Uma iniciativa
como Saúde iD ( espécie de marketplace de saúde criado pelo grupo) tem uma
velocidade e melhorias em tecnologia muito superiores aos negócios
tradicionais.
Para Marinelli, a capacidade de se adaptar a diferentes
cenários, habilidade que foi essencial para empresas e trabalhadores no ano
passado, foi o maior aprendizado da pandemia. Essa adaptabilidade só acontece
quando se tem visão clara de para onde se está indo, quando se tem segurança e
quando as pessoas se sentem aptas e têm os recursos necessários para fazer
mudanças, acrescenta.
As crises geram também oportunidades
Representante de um dos setores mais afetados pela
pandemia, a presidente do Blue Tree Hotels, Chieko Aoki, diz que o maior
desafio é ter todos os brasileiros vacinados para que os negócios sejam
retomados. Sem o temor da pandemia, as pessoas vão retomar os planos de viagens
e, com dólar alto, o mercado doméstico é beneficiado.
Mas, diante da incerteza sobre o cronograma da vacinação,
o planejamento e orçamento do grupo para este ano tiveram perfil conservador.
Ela acredita que o retorno aos níveis pré-crise ainda demora, já que muitos dos
hotéis da rede são voltados para empresas. E os empresários não estão viajando
como antes. Estão usando mais os meios online. É uma mudança que veio para
ficar.
Diante dessa nova realidade, a executiva diz ter iniciado
um plano de renovação da carteira de clientes para melhorar o desempenho da
rede. Se os executivos estão adotando mais ferramentas online em vez de viajar,
o jeito foi apostar em novos nichos, como o de jogadores de futebol, de
escolas, religião. Alguns setores estão se movimentando. A crise gera
oportunidades.
Segundo ela, virar essa chave não é complicado, já que o
grau de exigências é igual. A captação do cliente é que exige estratégias
diferentes. Todos querem ser recebidos bem. Hoje, agradecemos cada cliente que
chega nos nossos hotéis. É uma gratidão. No processo de mudança, a relação com
os colaboradores se fortaleceu e uma nova forma de gestão foi estabelecida, com
menos burocracia e mais foco nos resultados.
Brasil retrocede em exportações de maior
complexidade
Houve uma interrupção na trajetória contínua de perda de
posição das exportações do Brasil no ranking de complexidade econômica que
ocorreu entre 1995 e 2008. Depois de termos ocupado a 25ª posição em 1995,
recuamos à 48ª colocação em 2008 e para o 50º lugar em 2014. Os dados mais
recentes, de 2018, mostram que o país está na 49º posição.
A China fez o caminho inverso. A líder global na
exportação de manufaturados registrou avanço ininterrupto no ranking de
complexidade entre 1995 e 2014, passando da 46ª para a 18ª posição, na qual se
manteve em 2018.
Ou seja, enquanto em 1995 a China precisaria subir 21
posições para alcançar o Brasil, em 2018 era o Brasil que precisaria ascender
31 posições para alcançar a China. A análise consta da Carta Iedi, do Instituto
de Estudos para o Desenvolvimento Industrial.
Embora a China tenha se tornado o principal mercado de
destino de exportações brasileiras de commodities desde 2009, sua consolidação
como produtora e exportadora de produtos manufaturados tem afetado
negativamente a indústria brasileira por dois canais: a invasão de importados
chineses no nosso mercado interno e o crescimento das exportações chinesas para
as três principais regiões de destino das vendas externas brasileiras de bens
manufaturados, Mercosul (Argentina, Uruguai, Paraguai), Aladi (Bolívia, Chile,
Colômbia, Equador, Peru, Venezuela) e Nafta (Estados Unidos, Canadá e México),
ressalta a Carta.
O Iedi destaca a importância de alavancar a
competitividade da estrutura produtiva brasileira, o que requer não somente
preços macroeconômicos (taxas de juros e de câmbio) em patamares favoráveis e
estáveis para as exportações, mas também reformas estruturais, como a
tributária, e políticas industrial, tecnológica e ambiental que respondam aos
desafios das novas tecnologias e da mudança climática.
Instrumentos mais amplos de financiamento às exportações e integração com outros mercados por meio de acordos comerciais possibilitariam uma abertura horizontal, transparente e gradual, defende a entidade.
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